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Regel 1: Auf Ergebnisse fokussieren, nicht auch Transaktionen.

Beste Erfolge werden dann erzielt, wenn beide Parteien zusammenarbeiten um den gegenseitigen Erfolg sicherzustellen. Dabei sollte ein Klima geschaffen werden, in dem die Partner kooperieren, um einen grösstmöglichen Erfolg zu erzielen. Denn nur symbiotische Beziehungen führen zu wahren Erfolgen.

Die Erfahrung der Uni Tenessee und Nachforschungen haben gezeigt, dass oftmals nach dem WIIFM-Prinzip (What’s in it for me?) gehandelt wird: Die meisten Organisationen konzentrieren sich alleinig auf ihre eigenen Interessen und treiben nur diese voran. Das Ziel sollte jedoch ein Vorgehen nach dem WIIFWe (What’s in it for we?) sein, da es beim VO grundsätzlich um wahre Partnerschaften geht. Die Erreichung der Ziele beider Parteien werden dabei wechselseitig prioritär gehandelt.

 

Regel 2: Auf das WAS und nicht auf das WIE fokussieren.

Die Anwendung von Vested Outsourcing bedeutet nicht, dass sich die Art der Arbeit und die Art der Tätigkeiten ändert. Das einzige, was sich durch die Anwendung eines VO-Ansatzes ändert, ist die Vorgehensweise, wie das outsourcende Unternehmen die Dienstleistungen in Anspruch nimmt, diese erwirbt und finanziert. Dabei spezifiziert das Unternehmen seine Erwartungen und Anliegen, übergibt aber die Verantwortung für das Wie und das Was dem Outsourcing-Provider.

Der Grund für Outsourcing liegt ja nicht nur in der Einsparung von Kosten und in dem Gewinn von Effizienz und Effektivität, sondern auch darin, dass der Outsourcing-Anbieter in seinem Bereich ein Experte ist, aufgrund dessen er auch aufgesucht wird. Trotzdem werden Verträge mehrheitlich noch immer von den outsourcenden Unternehmen in einer Art und Weise geschrieben, als ob sie selber die Experten wären. Ein Hinweis auf diese suboptimale Vorgehensweise ist der Versuch eines outsourcenden Unternehmens, das “perfekte Set” von Aufgaben, Frequenzen und Massnahmen zusammenzustellen um die erwartenden Resultate ganz klar festzulegen (bekannt als The Outsourcing Paradox). Eine zu strikt gehaltene und festgelegte Vorgehensweise und Aufgabenbestimmung jedoch macht den Dienstleister zwar verantwortlich für seine Arbeit, ohne ihn aber mit der Souveränität auszustatten, Eigeninitiative ergreifen und ausüben zu können.

In wirklich effektiven Outsourcing-Partnerschaften dreht sich alles weniger um die Diskussion, wie der Dienstleister vorzugehen hat und welche Aufgaben er erfüllen muss um den Anforderungen gerecht zu werden. Stattdessen liegt der Fokus auf grundsätzlich generellen Leistungserwartungen. Das genaue Vorgehen wird dann von dem Dienstleister selbst bestimmt, dessen Service ja aufgrund seiner Expertise in Anspruch genommen wird. Es ist demnach intuitiv verständlich, dass es keinen Sinn für das outsourcende Unternehmen macht, die genauen Abläufe in einem Bereich vorzuschreiben, wo es sich selber ursprünglich als unzulänglich befunden hat.

 

Regel 3: Sich auf klar definierte und messbare Ziele einigen.

Ein Outsourcing-Abkommen erfordert, dass alle Beteiligten exakt festlegen, welche Ergebnisse sie erwarten und anstreben. Diese Ziele werden dann mittels einer begrenzten Anzahl von prägnanten Kriterien zusammengefasst. Die richtige Auswahl dieser Kriterien ist dringend notwendig, da es bei Ungenauigkeiten und eventuellen Lücken zu unnötigen Ausgaben und somit Verlusten kommen kann.

Sobald sich beide Partner dann bezüglich der erwünschten Ergebnisse geeinigt haben, bestimmt der Ousource-Anbieter den Preis für die ausgemachte Leistung. Durch den nun ausschliesslichen Fokus auf die Ergebnisse, wir das Geschäftsmodell verändert: Das Risiko wird von dem outsourcenden Unternehmen weg hin zum Outsourcing-Anbieter verlagert. Dabei werden bei der reinen Form von VO nur die Resultate, nicht jedoch die einzelnen Transaktionen und Tätigkeitsschritte finanziell vergütet. Die Dienstleister werden folglich einzig für den Wert der Gesamtlösung und nicht für jedwede geleistete Aktivität bezahlt.

 

Regel 4: Anreize im Preismodell schaffen und optimieren

Bei der Festlegung des Preismodells sollten zwei Prinzipien beachtet werden:

1. Das Preismodell muss zu einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Risiko und Entlohnung/Preis für den Outsourcing-Anbieter führen. Der OA sollte nur die Risiken für jene Entscheidungen tragen müssen, über die er auch Kontrolle hat.

2. Das Outsourcing-Abkommen sollte eine Klausel enthalten, die besagt, dass der Outsourcing-Anbieter Lösungen anbietet – nicht einfach nur Aktivitäten. Bei sachgemässer Festlegung der Vorgehensweise innerhalb des VO Abkommens, entstehen für den OA nämlich Anreize, die Probleme des outsourcenden Unternehmens auch wirklich zu lösen. Je besser und effizienter er diese Probleme dann schlussendlich löst, desto grösser ist der Profit des outsourcenden Unternehmens.

Vested Outsourcing garantiert dem Outsourcing-Anbieter keine grösseren Profite, stattet ihn stattdessen aber mit mehr Autorität und Autonomie aus. Dies hat zur Folge, dass der Dienstleistungsanbieter strategische Investments in seinen Aufgabenprozess und die Produktequalität tätigen kann. Dies wiederum hat einen grösseren Ertrag zur Folge, als es bei rein konventionellen Vertragsabkommen der Fall wäre. VO bringt die Outsourcing-Anbieter somit typischerweise dazu, die erforderte Leistung bei sehr geringen oder sogar abnehmenden Kosten zu erbringen. Damit der Dienstleister dann schlussendlich seinen eigenen Profit steigern kann, wird er seinen Arbeitsprozess effizienter gestalten müssen.

Schlussfolgernd unterstützt somit das richtige Preismodell das Business und liefert angemessene, mit in das Geschäftsmodell eingebundene Anreize. Unternehmen, die sich für Outsourcing entscheiden, sollten demnach nach Möglichkeiten suchen, wie sie die Leistung des OA finanziell zu belohnen können. Zu riskant ist dieser Ansatz dabei nicht, weil das Gewinnpotential das Ausmass möglicher Schwierigkeiten bei weitem überragt. Dazu meinte Adrian Gonzalez von der ARC Advisory Group sogar, dass der Unterschied von VO nicht das onehin in jeder OS Partnerschaft inhärente Risiko sei, sondern der für beide Parteien mögliche Payoff. Für Vested Outsourcing ist der Gewinn im Verhältnis zum Risiko viel grösser als für andere OS Ansätze. Und das Risiko im Status Quo zu verbleiben – im Sinne von tieferen Profiten für den Dienstleister und kontinuierlich abnehmenden Gewinnen für das outsourcende Unternehmen – sticht alle anderen Argumente, die gegen VO sprechen, aus.

 

Regel 5: Die Führungsstruktur soll nicht nur Übersicht sondern vor allem Einsicht bieten.

Eine wirklich effektive VO Partnerschaft ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass die Unternehmen ihre Outsourcing-Verträge nur mit Dienstleistern mit grosser Expertise abschliessen. Eine solche Zusammenarbeit sollte so geführt werden, dass eine Kultur der Einsicht und nicht der Übersicht entsteht. Denn ist der Dienstleister ein vertrauenswürdiger Experte, so hat das outsourcende Unternehmen keinen Grund, eine einer militärischen Überwachung gleichkommende Kontrolle der Vorgehensweise und Aufgabentätigkeit des Dienstleisters vorzunehmen. Die Erfahrung der Universität von Tenessee zeigt, dass viele Unternehmen dazu tendieren, ein sogenanntes Mikromanagement – ein autoritäres und detailorientiertes Management des OA –  auszuüben; eine Folge vom Junkyard Dog Factor (Blog VO III).

 

Autorin: Isa Dora De Maddalena via swiss IT bridge (via)

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