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These 2: Ein Sourcing Vertrag wird unterzeichnet um am nächsten Tag geändert zu werden!

Genau richtig. Wird der Vertrag abgeschlossen, so stellt er die zum Zeitpunkt der Unterzeichnung angenommene Situation dar. Die Transition und Transformation Phase liegen noch vor beiden Parteien und werden wichtige weitere Erkenntnisse hinsichtlich Organisation/Prozesse, Technologien und Volumina erbringen. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass zum Zeitpunkt der Unterzeichnung alle Aspekte zu 100% bekannt sind. Entsprechend werden Änderungen, auch am Vertrag, unabdingbar sein. Beispiel: Im Vertrag wurde der Übergang von Personal zum Supplier geregelt, inklusiver der einzelnen Positionen. Im Rahmen des Betriebsübergangs stellt sich heraus, dass Mitarbeiter aus bestimmten Gründen, z.B. Datenschutzbestimmungen, nicht übergehen können. In einem solchen Fall müssen die entsprechenden Klauseln angepasst werden. –Gut ist es, wenn ein entsprechendes Change Management im Vertrag vorab definiert worden ist. Gleichzeitig ist dies auch eine wichtige Grundlage für These 1!

These 3: Interpretation sollte den Experten überlassen werden!

Unbedingt. Kein komplexer Vertrag ist frei von Klauseln, die in unterschiedliche Richtungen interpretiert werden können. Bezieht man sich im Rahmen der Zusammenarbeit auf den Vertrag und stößt auf solche Klauseln, sollte eine Eigeninterpretation zum Erreichend der persönlichen Ziele vermieden werden. Gibt es Unklarheiten, sollte unbedingt der Vertragsmanager bzw. die Rechtsabteilung einbezogen werden. So wird vermieden, dass ggf. unkorrekte und juristisch nicht belegbare Interpretationen die Zusammenarbeit mit dem Provider belasten. Beispiel: Im Rahmen eines Sourcing Vertrages wird seitens des Dienstleisters die Obligation vereinbart Assets zu übernehmen (z.B Hardware). Normalerweise wird in einem solchen Fall die Art des Assets detailliert definiert. Häufig gibt es aber auch allgemeiner Definitionen. Sind lediglich allgemeine Definitionen vorhanden, entstehen leicht Dispute bzgl. einzelner Assets, z.B. im Servicefall. An dieser Stelle ist eine genaue Kenntnis der Vertragszusammenhänge notwendig, um die Obliegenheiten zu definieren. Eine Entscheidung aus rein operativer Sicht kann zwar die Situation bereinigen, nachhaltig den Konfliktherd aber nicht beseitigen. Die entsprechenden Experten wissen genau, wie im Interpretationsfall vorzugehen ist und wie die eigen Interpretation zu belegen ist.-Also vertrauen Sie darauf.

These 4: Ein Sourcing Vertrag benötigt permanentes Management!

Allein durch die bereits angesprochenen Änderungen am Vertrag, ist ein sauberes Management des Vertrages notwendig. Weitere Einflussfaktoren wie Compliance, neue Organisation/Prozesse, neue Technologien und Innovation im Allgemeinen machen eine permanente Kontrolle des Vertrages notwendig. Nur so ist sichergestellt, dass der Vertrag dauerhaft die anvisierten geschäftlichen Ziele abbildet und gleichzeitig konform zu den Unternehmensrichtlinien ist. Ein dediziertes Vertragsmanagement mit entsprechenden Experten ist ab einer bestimmten Komplexität unabdingbar.

Beispiel: Am Vertrag werden im Laufe der Zeit diverse Änderungen an den SLAs mit dem Provider durchgeführt. Dies ist durchaus gängig, um die Leistungs- vereinbarungen an geänderte Umstände anzupassen. Häufig sind aber an die SLAs gekoppelte Dispute und ggf. Vertragsstrafen langwierig zu verhandelnde Prozesse. Hier ist es wichtig einen genauen Vertragsstand zum Zeitpunkt X zu haben. Die reine Änderung des Vertrages ist nicht ausreichend. Vielmehr wird eine genaue historische Sicht benötigt. –Da hört sich zunächst trivial an, kann aber im Umfeld komplexer Sourcingverträge mit permanenten Änderungen durchaus schwierig sein.

These 5: Der Vertrag steuert nicht die Beziehung zwischen Kunden und Supplier!

Nein, das sollte er nicht tun. Zwar bildet der Vertrag die bestmögliche Grundlage und ist ein geeignetes Mittel den Rahmen der Beziehung abzustecken, für die eigentliche Steuerung des Suppliers sollte es aber wiederum Experten/Supplier Manager geben, die operativ die Beziehung bestimmen. Genau wie im umgekehrten Fall ist eine klare Trennung der Kompetenzen notwendig, sonst wird der Beziehung mit dem Supplier jegliche Flexibilität und somit letztendlich Handlungsfähigkeit entzogen. Dass es eine permanente Abstimmung zwischen Vertrags- und Suppliermanagement geben muss ist selbstverständlich.

Beispiel: An dieser Stelle ist ein Beispiel schwierig, da es hier um den Kern der Beziehung zum Provider geht, die in der Regel durchaus dynamisch ist. Das Beispiel zu These 3 zeigt, dass es Interpretationsmöglichkeiten gibt und dass diese besser von Experten durchgeführt werden. Die Beziehung benötigt aber auch Fallweise Entscheidungen, sei es um schnell reagieren zu können, oder um die Beziehung zum Supplier auf einem gesunden Level zu halten. Vielleicht ist der Supplier für ein Asset zuständig und muss den Service im Rahmen des Vertrages erbringen, -aber er kann dies nur unter Einsatz von unverhältnismäßig hohen Mitteln. Hier sollte die reine Vertragsposition verlassen werden und im Rahmen einer konstruktiven Zusammenarbeit eine Lösung gefunden werden.

 

Synthesion_125Quelle: Synthesion – Die Synthesion Unternehmensberatung ist ein auf die Versicherungsbranche spezialisiertes Beratungshaus für Geschäftsprozess-Engineering. Synthesion steht für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten und Vorhaben bei Versicherungen, sowie dem Management von komplexen organisatorischen Herausforderungen. Synthesion konzentriert sich in der Arbeit auf Kernprozesse in der Versicherungswirtschaft und deren technologische und unterstützende Komponenten. http://www.synthesion.de/

Synthesion ist offizieller Knowledge-Partner des Outsouricng Verbandes und des Outsouricng Journals

 

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