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Denn das Wohl der Mitarbeiter ist in Profit – Organisationen nicht der primäre Zweck eines Unternehmens. Aber, wenn die Verknappung geeigneter Mitarbeiter zum Engpassfaktor des Unternehmens führt, dann ist eine zumindest stärkere Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten in Richtung des Engpassfaktors durchaus angebracht. Dies ist exakt der Grund für die wichtiger werdende Rolle des HR Managers, der diese Erkenntnis und die notwendigen Konsequenzen nach innen, zu den Personalverantwortlichen transportieren muss.

Die Verknappung geeigneter Arbeitskräfte verstärkt den Wettbewerb am Arbeitsmarkt um die Talente. Dabei haben grosse Unternehmen mit bekannten Produkten einen Imagevorteil, den Hersteller von Vorprodukten oder kleine Unternehmen erst einmal aufholen müssen, weil sich das Image einer Marke mit dem Image als Arbeitgeber vermischt. Das Ziel von Personalmarketing ist die Verbesserung des Arbeitgeberimages und damit die Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, von einem Arbeitskraft – Anbietenden als Arbeitgeber ausgewählt zu werden. 

Bevor man sich als HR Manager daran macht, das Arbeitgeberimage zu verbessern, sollte man das Image des eigenen Unternehmens erst kennen. Dazu muss man nicht teure Imageanalysen in Auftrag geben, sondern die alten Instrumente wie Abgangsinterviews nutzen oder Webseiten wie www.kununu.com aufsuchen und die Einträge über das eigene Unternehmen auf Verwertbares untersuchen. Auch wenn sich hier Ausreisser von enttäuschten ehemaligen oder aktuellen Mitarbeitern finden, die man als HR Manger gern mit eigenen Beurteilungen ausgleichen würde, so ist aus mehreren Beurteilungen oft schon ein Trend ableitbar, in welchen Teilsegmenten des Arbeitgeberimages angesetzt werden könnte.

Nicht alle Segmente des Arbeitgeberimages lassen sich beeinflussen. Und wenn doch, dann nur mit grossem Aufwand und langfristig. Trotzdem kommt man als HR Manager an der Verbesserung des Arbeitgeberimages nicht herum, wenn man die Talente fürs eigene Unternehmen gewinnen möchte. Hilfreich ist es auf jeden Fall, wenn das Unternehmen in der regionalen Presse positiv erscheint, z.B. in Zusammenhang mit Produktneuerungen, die in Zusammenhang mit sowieso intensivierten Personalentwicklungsmassnahmen für die Förderung de Arbeitgeberimages genutzt werden können. Daraus folgt die Konsequenz, dass Pressemeldungen immer in Zusammenarbeit mit dem HR Manager lanciert werden. Auch das steigert seine Wertigkeit, wenn er dazu Grundzüge des Pressehandwerks beherrscht. Und Anlässe dazu gibt es gar nicht so wenige. Da lassen sich Arbeitsjubiläen ebenso nutzen wie das erfolgreiche Ende von Ausbildungen und Umschulungen, Preise an besonders erfolgreiche Absolventen, Bilanzpressekonferenzen, die Einweihung neuer Gebäude oder Einrichtungen, Tage der offenen Tür, die Verbesserung der Verkehrsanbindung durch neue Buslinien usw. 

Nicht immer lassen sich negative Meldungen vermeiden. Und Dementis oder Gegendarstellungen wirken manchmal konträr. Dann kann es besser sein, eine solche Meldung unkommentiert verhallen zu lassen, als sie noch durch eine heftige Gegenreaktion in der Wahrnehmung zu verstärken. Medienberichte, die zu sehr von der (wahrgenommenen) Realität abweichen, wirken unglaubwürdig und verschlechtern das Image. Deshalb muss der HR Manager auch darauf achten, zwar eine positive Tendenz zu erzeugen, aber von einem realistischen Niveau der geschilderten Verhältnisse auszugehen. 

Auch wenn die Tendenz bestehen wird, dass die Aufgabeninhalte stärker an die Fähigkeiten der verfügbaren Arbeitskräfte angepasst werden, so besteht für den HR Manager immer auch das Ziel, die Fähigkeiten der vorhandenen und verfügbaren Mitarbeiter an die Anforderungen der Stelle anzupassen. Ansonsten gäbe es nur noch individualisierte Stellen.

Das würde jede Art von Skaleneffekten durch gleichartige Stellen vernichten und jede Neubesetzung zum Wunschkonzert werden lassen. Letztlich wäre der Vorteil jeder Stellenwirtschaft aufgegeben. Das ist nicht realistisch. Letztendlich strebt der HR Manager das Optimum zwischen den Extrema „Fähigkeiten der verfügbaren Arbeitskräfte“ und den „Anforderungen vorhandener Stellen“ an.

Je knapper der Markt der geeigneten Arbeitskräfte ist, desto grösser wird tendenziell die Lücke zwischen den Soll – Profilen der Stelle und den Ist – Profilen der verfügbaren Arbeitskräfte. Dazu kommt die Dynamik des technischen Fortschritts, die in den nächsten Jahren eher noch zunimmt. Im Hochlohnland Deutschland wird noch weniger produziert werden, sondern mehr entworfen, entwickelt und vermarktet. Deswegen wird neben der Imagepflege und der Suche nach Fachkräften die Entwicklung der Fähigkeiten vorhandener Mitarbeiter zum Schwerpunkt der Personalarbeit. Auch hier nimmt der HR Manager eine zentrale Rolle ein und zwar in allen Phasen der Personalentwicklung: Bei der Bedarfsanalyse, der Massnahmenentwicklung, der Begleitung der Durchführung und der Transferkontrolle.

Für die Bedarfsanalyse hat der HR Manager als profunder Kenner aller Tätigkeiten in seinem Betreuungsbereich abzuschätzen, wie sich der technische Fortschritt auf die Aufgaben auswirken kann. Wenn z.B. perfekte HR – Prozesse das Erstellen von Personaldokumenten schon enthalten, werden praktisch keine Office Anwender für die Standardprozesse mehr benötigt. Stattdessen benötigt man für das Einrichten der Prozesse, Dokumente und die Bereitstellung der notwendigen Falldaten einen Spezialisten, der sich mit Masterdokumenten, der Datenbank und den HR Prozessen auskennt. Das Abschätzen der Konsequenzen der Methodenverbesserung, die Entscheidungsvorbereitung für die praktische Umsetzung dieser Verbesserung, die Vorbereitung der Betroffenen auf die Veränderungen, die Bewertung der Entgeltkonsequenzen, auch die Qualifizierung der früheren Office Anwender für neue Aufgaben, das alles sind die Kernaufgaben der HR Manager.

Auch an der Entwicklung von Qualifizierungsmassnahmen bleibt der HR Manager mit im Boot. Er gibt nicht nur die Ziele der Qualifizierung vor, sondern bestimmt über die Budgetverantwortung auch die Dauer, Intensität und Methoden der in Frage kommenden Massnahmen. Nach der Durchführung ist es der HR Manager, der mit dem Feedback der Qualifizierten und deren Vorgesetzten die Transfer- und ex-post Kostenkontrolle vornimmt, um den Nutzen der von ihm intitiierten Veränderungsprozesse ( = Investitionsentscheidung) zu prüfen. Das verbessert seine eigene Kompetenz für nachfolgende Veränderungsprozesse. Für diese Aufgaben benötigt der HR Manager eine gute Übersicht über Methoden, Anbieter und Preise auf dem Markt der Personalentwicklungsmassnahmen. Der HR Manager muss darüber entscheiden, ob die Qualifizierungsangebote zum Ziel- und Wertesystem, aber auch zur gelebten Kultur des Unternehmens passen. Falls er auf die Idee kommt, auch selbst an den Massnahmen mitzuwirken, dann steigen damit natürlich die Anforderungen an ihn entsprechend. 

 

Lesen Sie weiter im 5. Teil: “Personalbeschaffung” – demnächst hier

Alle Themen der Serie:

0. Stresstests für Personalfunktionen

1. Die Grundaufgabe: Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten

2. Anpassung der Stellen an verfügbare Fähigkeitsprofile

3. Anpassung der verfügbaren Arbeitskräfte an die Anforderungen der Stellen

> 4. Personalmarketing 

5. Personalbeschaffung

6. Selektion

7. Anreizgestaltung

 

Author: Friedrich Geiselmann, Inhaber Gecon HR-Consulting, Staig, E-Mail: friedrich.geiselmann@gecon-hr.de

Profil: Aus der Konzeption und dem Aufbau und Betrieb eines konzerneigenen Shared Service Centers für HR Aufgaben kennt Herr Geiselmann praktisch sämtliche Aufgaben eines industriellen Personalwesens aus eigener Erfahrung und meist auch aus eigenem Tun. Durch eine extrem heterogene Kundenstruktur (vom kleinen Handelsunternehmen mit 20 Mitarbeitern bis zu Produktionsunternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern, verteilt über alle Regionen) konnte eine breite Branchenkompetenz aufgebaut werden.

Im Shared Service Center wurden nicht nur administrative Massenprozesse ausgeführt, sondern komplette HR Instrumente bis hin zu Standortsicherungspaketen entwickelt und mit bedienungsfreundlichen und hoch automatisierten Prozessen und Anwendungen ausgestattet. Diese Anwendungen, wie perfekte und centgenaue Berechnungsprogramme für Altersteilzeit, Vorruhestands- und Transferlösungen, die alle Aufgaben der Ermittlung, Dokumentation, Rückstellungen, Vertragserstellung und elektronischen Archivierung erfüllen, hat der Inhaber der Gecon selbst entwickelt und laufend betreut. Daher stammt auch die Nähe zur IT, die bei HR Prozessen eine immer grössere Rolle spielt. 

Die Beratung bleibt nicht beim Konzept für komplette HR Transformationen und Systemumgebungen stehen, sondern beinhaltet immer auch die Phase der Pflege und weiteren Verbesserung nach der Umsetzung von Verbesserungen.

    

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