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Wird zwischen den bisherigen Dienstleistern und dem Kunden ein Mittler etabliert, bleiben die Service-Beziehungen erhalten. Auf diese Weise lassen sich schnell Kostenvorteile erreichen. Mit der Substitution von Dienstleistungen bei gleichzeitiger Reduzierung der Anzahl an Service- Beziehungen haben Unternehmen die Chance, nicht nur ihre IT-Ausgaben zu senken, sondern auch ihr Service-Management deutlich effizienter zu gestalten. 

 

Vor- und Nachteile der Konsolidierungsansätze 

Die beiden Ansätze bieten Vor- und Nachteile, die ganz unterschiedlich ausgeprägt sind, wie die folgenden Grafiken veranschaulichen: 

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Konsolidierung durch Substitution von Dienstleistungsanbietern 

Zusammenarbeit zwischen interner IT des Kunden und den IT-Dienstleistern – Gerade Unternehmen, die noch nicht über ein ausgefeiltes Service-Management verfügen, können von IT Vendor Consolidation profitieren. In vielen Fällen handelt es sich um ein reines Lieferanten- Management. Durch die Konsolidierung der IT-Service-Beziehungen besteht die Möglichkeit, ein einheitliches Service-Management im Unternehmen zu etablieren. 

Je nach Art und Umfang der Konsolidierung ergeben sich hierbei unterschiedliche Stufen der Zusammenarbeit zwischen interner IT des Kundenunternehmens und dem Dienstleister. Unter anderem sind folgende Konstellationen in der Praxis anzutreffen:

– Ersatz von mehreren Einzelpersonen (Freelancern), die jeweils eine bestimmte Aufgabe erfüllen, durch einen IT-Dienstleister.
– Dienstleister übernimmt ein Paket von Aufgaben, die bisher von unterschiedlichen Firmen abgedeckt wurden. Auf diese Weise ließen sich beispielsweise Softwaretests bei einem Anbieter konzentrieren.
– Eine Dienstleistungsfirma übernimmt sämtliche Anwendungs-Services und bildet eine einheitliche Schnittstelle zum Kunden. 
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Abbildung 6: Die Zusammenarbeit reicht von der reinen Leistungserbringung bis zur Übernahme eines Komplettservices im Bereich Anwendungen.

Herausforderungen – Know-how-Transfer: Zu den Herausforderungen bei dieser Form der Konsolidierung zählt unter anderem der Know-how-Transfer: Es muss gelingen, das Wissen beispielsweise von Freelancern zu konservieren, deren Leistungen das Unternehmen künftig nicht mehr beziehen will. Dass das originäre Interesse der bisherigen Zulieferer diesem Ansatz entgegengerichtet ist, leuchtet ein. Aus diesem Grund ist hier Fingerspitzengefühl gefragt. Dies wird insbesondere dann schwierig, wenn der Freelancer geistiges Eigentum an der Softwareentwicklung besitzt, das nicht ohne weiteres von einem Dienstleister übernommen werden kann. 

Zeitplan und Kontrolle: Die Dienstleisterkonsolidierung birgt auch Risiken bei der Durchführung. Werden beispielsweise viele IT-Services gleichzeitig umgestellt, kann es bei mangelnder Planung und Kontrolle unter Umständen zu Störungen im IT-Betrieb kommen. 

Einerseits werden Firmen bemüht sein, die Konsolidierung möglichst rasch abzuschließen und somit früh von den Einsparungen zu profitieren. Anderseits darf die Qualität nicht durch zu ehrgeizige Zeitpläne ins Hintertreffen geraten. Nicht außer Acht lassen dürfen Firmen ferner, dass die internen IT-Kräfte mitunter langjährige Beziehungen zu Dienstleistern pflegen. Ändern sich diese Ansprechpartner, kann es auch hier zu Reibungsverlusten kommen.

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Abbildung 7: Kriterien für die Wahl eines Generalunternehmers für eine IT-Dienstleisterkonsolidierung

 

Weitere Teile dieser Serie:

Teil 1 – Kostentransparenz in der IT gefordert

Teil 2 – Marktsituation für IT-Dienstleistungen in der Anwendendungsentwicklung und -Betreuung

Teil 3 – Motivation für Dienstleisterkonsolidierung

Teil 4 – Konsolidierung der Dienstleister oder Mehrdienstleisterstrategie

Teil 5 – Strategische Überlegungen

> Teil 6 – Konsolidierungsansätze

 

Quelle: Studie: IT Vendor Consolidation im Bereich Anwendungsentwicklung und -betreuung – Potentiale, Vorteile und Grenzen, Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH im Auftrag von Accenture GmbH (Download), Artikel editiert von Outsourcing Journal (stf)

  

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