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Der Mangel an Fachkräften ist nur eine Konsequenz aus dem demographischen Wandel. Zusammen mit dem weiteren technischen Fortschritt, der sich auch in einer zunehmenden Transparenz auf dem Arbeitsmarkt niederschlägt, kommen ganz neue Anforderungen auf das Personalwesen mittelständischer Unternehmen zu. 

Das Personalwesen muss die Folgen des technischen Fortschritts auf den Bedarf an Qualifikationen genauer abschätzen. Die Personalbeschaffung muss sich auf die Knappheit der Ressourcen und die durch Job-Suchmaschinen erhöhte Transparenz am Arbeitsmarkt einstellen. Auch sehr hohe Bewerberzahlen auf qualifizierte Stellen müssen bewältigt werden. Nicht nur gute Absolventen, sondern schon Schüler müssen frühzeitig identifiziert und mit der konkreter werdenden beruflichen Orientierung an die Unternehmen herangeführt und gebunden werden. Die Fähigkeiten der Auszubildenden und Mitarbeiter im Unternehmen müssen dem schneller werdenden technischen Fortschritt laufend und intensiver angepasst werden, zumal dieser Dynamik nicht einfach durch gut qualifizierte neue Mitarbeiter begegnet werden kann. 

Um auf den globalen Märkten bestehen zu können, sind auch mittelständische Unternehmen noch mehr darauf angewiesen, ihre im Vergleich zu anderen Ländern sehr teuren Mitarbeiter so effizient wie möglich einsetzen. Dazu gehört eine hoch leistungsfähige Zeitwirtschaft, die es z.B. mit dem Einsatz von Langzeitkonten ermöglicht, einen stabilen Personalstamm an eine volatilere Nachfrage anzupassen, genauso wie ein Leistungsentgelt, das zum Erreichen der Unternehmensziele bei wechselnden Bedingungen beiträgt, also auch flexibel und dennoch so einfach ist, dass es das Verhalten der Mitarbeiter zielgerecht beeinflussen kann. Auch das Erfüllen der Personalfunktion an ausländischen Standorten gehört zu den selbstverständlichen Aufgaben des mittelständischen Personalwesens der Zukunft.

Natürlich bleibt auch der Auftrag an das Personalwesen, die rechtlich und sachlich vorgeschriebenen Verwaltungsaufgaben für den Faktor Arbeit so effizient wie möglich zu erledigen. Der Effizienz- und Kostendruck dazu nimmt sogar noch zu, weil auch das Personalwesen in globaler Konkurrenz zunehmend als Kostenfaktor erkannt wird. Großunternehmen nutzen Employee und Manager Self Services zur 

Kostensenkung bei Personalprozessen. Auch Shared Service Center als Organisationsform zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit werden bei Großunternehmen breit eingesetzt und setzen neue Maßstäbe bei der Optimierung aller Personalprozesse. Hier droht ein mittelständisch geprägtes Personalwesen im Vergleich zu den Großunternehmen deutlich ins Hintertreffen zu geraten. Das Instrument zur Optimierung aller Personalprozesse, nämlich hoch leistungsfähige IT Systeme für den Personalbereich ist teuer und lohnt sich kaum für mittelständische Unternehmen. Die Shared Service Center der Großunternehmen dagegen können hoch leistungsfähige HR Systeme nutzen, weil die kritische Masse, d.h. eine hohe Anzahl gleichartiger Personalprozesse, erreicht wird.

Die Auslagerung von Aktivitäten der Funktion Personalwesen an rechtlich selbständige Dienstleister ist auch keine pauschal einsetzbare Lösung. Outsourcing ist beschränkt auf bestimmte Teilaktivitäten wie z.B. die Entgeltabrechnung. Doch für die anderen Leistungen, die diese mittelständischen  Unternehmen suchen, gibt es keine oder nur Angebote in Form von Insellösungen: Das Jobportal bietet z.B. auch Auswahltools für die Bewerber. Aber damit kann man nicht den Auswahlprozess mit den an der Auswahl beteiligten Vorgesetzten unterstützen. Oder die spezifischen Leistungen, die ein Unternehmen nachfragen würde, wie z.B. Personalmarketing bei Hochschulabsolventen oder Planungs- oder Trainingsmaßnahmen in der Personalentwicklung, werden überhaupt nicht angeboten, weil die Ausarbeitung dieses Angebots mit der technischen Lösung und vertraglichen Regelungen ein Aufwand ist, den kein Anbieter von HR Service Leistungen als Vorleistung erbringt. Es besteht kein Markt für solch spezifizierte Dienstleistungen. 

Doch nicht nur auf Gestaltungsautonomie wird verzichtet, sondern auch Kompetenz ist in Gefahr. Wenn die Umsetzung der Regeln nicht mehr im Unternehmen erfolgt, sondern beim Dienstleister, dann fehlt das Wissen langfristig für die Vereinbarungen der Zukunft. Dann wird es noch schwieriger, gleich beim Verhandlungs- und Entscheidungsprozess die Probleme in der Umsetzung vorweg zu nehmen und von vornherein administrationsfreundliche Regeln zu vereinbaren, ohne die Ziele der Vereinbarungen aus den Augen zu verlieren. 

Also gibt es keine Lösung für konzernungebundene Unternehmen im Arbeitsmarkt der Zukunft mit maßgeschneiderten Personalinstrumenten und kostengünstiger Umsetzung ?         

Vielleicht doch – in einer ganz neuen Organisationsform für das Personalwesen: In einer Kooperation, einem Dienstleistungszentrum für mehrere mittelständische Unternehmen, einer Kooperation für mittelständische Personaldienstleistungen (KMPD).

Viele Nachteile von Outsourcing – Lösungen könnten dadurch vermieden werden. Eine solche Kooperation bietet Gruppen von Unternehmen die Chance, qualitativ hochwertige Personalfunktionen gemeinsam zu entwickeln, anzubieten und deren Kosten durch Systemunterstützung zu senken. Es gibt eine Vielzahl von Aufgaben einer Personalabteilung, die sich für die Übernahme durch ein KMPD eignen und so organisiert werden können, damit die Nachteile von „harten“ Outsourcing – Lösungen zu vermieden und den Nutzen für die Unternehmen, deren Mitarbeiter und alle Beteiligten maximiert werden können: Neben den rein administrativen Aufgaben der Zeitwirtschaft und Entgeltabrechnung, Personalverwaltung und dem Führen der Personalakte können die zukunftsträchtigen Aufgaben Personalmarketing, Personalbeschaffung und – Selektion, aber auch viele Aufgaben der Personalentwicklung, Personalplanung, Personalkostenplanung, praktisch das gesamte Personalreporting angeboten werden.

Doch wie soll man sich eine solche Kooperation vorstellen ? Welches Betreibermodell ist hier denkbar in welcher Rechtsform ? 

Die ideale Rechtsform ist eine Genossenschaft mit dem Zweck, den Mitgliedern diese Personaldienstleistungen anzubieten. Die Identität von Kunden und Eigentümern ist ideal für den angestrebten Zweck in einem Dienstleistungsbereich, der ein Höchstmaß an Vertrauen zwischen den Beteiligten voraussetzt. Die Genossenschaft macht keine Gewinne, sondern investiert bestenfalls Überschüsse in Investitionen zur Verbesserung der Dienstleistungsangebote. Diese Angebote werden als Grundsätze der Servicepolitik in der Mitgliederversammlung beschlossen. Jedes Unternehmen hat eine Stimme und ein zusätzliches Stimmrecht nach der Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen. Die Mitgliedsunternehmen entscheiden mit diesen Stimmen auch über die Aufnahme neuer Mitglieder. Der Aufsichtsrat kontrolliert den Vorstand der Genossenschaft, der bei der angestrebten Größe von 5 – 10 Mitgliedsunternehmen aus einer Person bestehen kann. Mitarbeiter aus den Personalabteilungen der Mitgliedsunternehmen, die für die Serviceaufgabe für mehrere Unternehmen geeignet sind, können in die Genossenschaft übernommen werden und garantieren den Erhalt der bei Personalinstrumenten so wichtigen Erfahrung.

Voraussetzung für den Erfolg einer solchen Kooperation in Form einer Genossenschaft ist ein bestimmtes Rollenverständnis zwischen dem Personalwesen in den Mitgliedsunternehmen und den Mitarbeitern in den Serviceabteilungen der Genossenschaft. Nur dann können die komplexen Entscheidungsprozesse über anspruchsvolle Personalinstrumente schnell und geordnet ablaufen und die Personalinstrumente in systemgestützten Prozessen abgebildet werden. Dies ist eine 

Herausforderung, der alle Beteiligten gegenüber stehen, besonders die Mitarbeiter in den Personalabteilungen der Mitgliedsunternehmen.

Jeder dort ist gefordert, an Lösungen für die Herausforderungen mitzuarbeiten und seine Prozesse zu optimieren. Das Personalwesen hat ja nicht nur die Aufgabe, zu reagieren und Änderungen, die sich ergeben hin zu nehmen und sich damit abzufinden. Das Personalwesen will Initiator und Antreiber für Änderungsprozesse sein, sie in richtige Bahnen lenken, Rahmenbedingungen dafür setzen – es bestimmt sogar die Methoden der Personalentwicklung, meistens auch die Ziele – ja das Personalwesen ist der institutionalisierte Protagonist für Veränderungen. Deshalb muss jeder Mitarbeiter im Personalwesen offen, ja neugierig für Veränderungen sein, auch und gerade wenn diese Änderungen das Potential haben, seine eigene Arbeitsumgebung dramatisch zu ändern. So sollten die Personaler die Pflicht zur Kür machen, mit Freude an die Gestaltung der eigenen Aufgabe gehen und den Mitarbeitern, die sie betreuen, die Veränderungsbereitschaft, den absoluten Willen zur Qualität und die Freude am Fortschritt vorleben. Nur was sie selbst bereit sind zu erbringen, können sie von den betreuten Mitarbeitern erwarten.        Der Lohn sind auch Kostenreduzierungen in Höhe von 25 – 30 % bei den Kosten im Personalbereich und 2 -3 % vom Gesamtpersonalaufwand. Durch die Weitergabe aller Effizienzvorteile an die Mitgliedsunternehmen der Genossenschaft und die dort fehlende Marge von 15 – 20 %, die die Dienstleister anstreben, ist diese Form eines „weichen Outsourcing“ deutlich kostengünstiger. Und das nicht bei konstanten, sondern bei qualitativ und quantitativ extrem verbesserten Dienstleistungen, die erbracht werden. Vor allem ist das Personalwesen von mittelständischen Unternehmen überhaupt erst in der Lage, die Herausforderungen, die in Zusammenhang mit dem demographischen Wandel entstehen, zu meistern.

Detailliert beschrieben werden diese Kooperationen für mittelständische Personaldienstleistungen in einem Buch, das in Kürze im Management & Karriere Verlag erscheinen wird. Hier werden detailliert alle Funktionen beschrieben, bei denen eine solche Dienstleistungsform Vorteile hat. Auch die dafür notwendigen Qualifikationen werden ausführlich aufgezeigt. Das Buch plädiert für eine weiterentwickelte Arbeitsteilung zwischen operativen Personalspezialisten in den Unternehmen und den funktionalen Prozessspezialisten in den Shared Service Center der Mitgliedsunternehmen. Auch die Anforderungen an die HR Systeme, die viel leistungsfähiger sein müssen, als im Einsatz für ein einzelnes Unternehmen, werden detailliert analysiert.

Das Buch zeigt somit die nächste Stufe der Entwicklung der Personalfunktion auf und besitzt ein hohes Innovationspotential: http://management-karriere.de/cms/pages/fachbuecher/prozessoptimierung.php

 

Author: Friedrich Geiselmann, Inhaber Gecon Consulting, Staig, E-Mail: friedrich.geiselmann@gecon-hr.de

  

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