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Diese erhalten im nächsten Schritt einen Request For Proposal (RFP), also eine offizielle Aufforderung, sich auf die Ausschreibung des Outsourcing-Gebers zu bewerben. Der RFP beschreibt ausführlich das geplante Outsourcing-Vorhaben und liefert detaillierte Informationen zu gewünschten Services, Mengengerüsten und Service Level Agreements (SLAs)2 sowie einen detaillierten Zeitplan für die Migration und die spätere Betriebsphase.

Die potentiellen Outsourcing-Nehmer reichen im Rahmen dieses RFP-Prozesses ein verbindliches Angebot einschließlich ausführlicher Leistungsbeschreibung und detaillierter Preiskalkulation ein. Die einzelnen Angebote werden anschließend im direkten Vergleich bewertet. Neben den beiden Hauptfaktoren Preis und Leistung spielen dabei auch Qualität, Erscheinungsbild und Detaillierungsgrad des Angebots eine Rolle. Der Bewertung folgt meist eine Vor-Ort-Präsentation der drei vielversprechendsten Angebote, bei der es neben harten Fakten auch auf Softfaktoren wie Kommunikation und Methodenkompetenz ankommt. Auf dieser Grundlage fällt der Kunde schließlich seine finale Auswahlentscheidung. Auch wenn viele Unternehmen heute auf den RFI verzichten und gleich einen RFP an die potentiellen Provider versenden, empfiehlt es sich dringend, an dem beschriebenen zweistufigen Verfahren aus RFI und RFP festzuhalten. So lässt sich das Auswahlverfahren deutlich übersichtlicher und nachvollziehbarer gestalten, was sowohl auf Kunden- als auch auf Providerseite beträchtliche Ressourcen spart.

Ist die Entscheidung für einen Provider gefallen, so steht im nächsten Schritt der tatsächliche Vertragsabschluss an. Hierbei ist es wichtig, Missverständnissen, die aus unterschiedlichen Interpretationen von Vertragsklauseln resultieren können, von vornherein vorzubeugen. Zu diesem Zweck sollten sich alle Projektbeteiligten an einen Tisch setzen und gemeinsam eine detaillierte Leistungsbeschreibung formulieren.

Darüber hinaus regelt der IT-Outsourcing-Vertrag unter anderem folgende Punkte:

•  Vertragslaufzeit
•  Grundlagen der Zusammenarbeit, einschließlich Vorgehensweise bei Interessenkonflikten
•  Qualität und Servicelevel der Dienstleistungen (so genannte Service Level Agreements)3
•  Art der Leistungsverrechnung (zum Beispiel pro Betriebssysteminstanz oder pro 
Client-Arbeitsplatz)
•  Leistungsverzugsstrafen
•  Mitwirkungspflichten des Kunden
•  Datensicherheit und Datenschutz
•  Handhabung von Risiken (zum Beispiel Haftung, Mängelbeseitigung)
•  Hard- und Softwareübergang
•  Überleitung von Arbeitsverhältnissen
•  Änderungsverfahren für Vertragsanpassungen

Von zentraler Bedeutung sind hierbei die Service Level Agreements (SLAs). Sie beschreiben die Leistungseigenschaften, die dem Kunden von Seiten des Providers zugesichert werden, zum Beispiel Leistungs- umfang und Reaktionszeit. Der Provider bietet dem Kunden jeden Parameter in verschiedenen Gütestufen (Levels) an, unter welchen dieser frei wählen kann. Zum einen schaffen SLAs Preis-/Leistungs- Transparenz für Kunden und Provider. Zum anderen dienen sie der Streitvermeidung beziehungsweise Streitschlichtung, da die kritischen Punkte der Zusammenarbeit schon bei der Ausarbeitung der SLAs diskutiert und geklärt werden. Zum Nachhalten der SLAs werden im IT-Outsourcing-Vertrag Kennzahlen der Erfolgskontrolle und Zielerreichung – so genannte Key Perfor- mance Indicators (KPIs) – festgehalten. KPIs werden in der Regel dreidimensional ausgestaltet. Das bedeutet, dass die erwarteten Ziele hinsichtlich Zeit, Menge und Qualität definiert werden.

Im Rahmen der Leistungsbewertung wird schließlich überprüft, ob diese KPIs auch tatsächlich eingehalten wurden. Dabei handelt es sich nicht selten um ein Spiel ohne Schiedsrichter, denn natürlich beharren beide Seiten – sowohl Kunde als auch Provider – auf ihrer eigenen Auslegung der Service Level Agreements und Key Performance Indicators. Leider gibt es bisher keine offizielle neutrale Instanz, die sich auf die Vermittlung zwischen beiden Parteien in solchen Fällen spezialisiert hat. Öffentliche Einrichtungen haben zwar versucht, eine Schiedsstelle aufzu- bauen, die als Anlaufstelle bei Schwierigkeiten mit IT-Serviceverträgen dienen soll. Diese Organisation hat jedoch den Betrieb bisher noch nicht aufgenommen. Bereits heute gibt es aber externe Unternehmen, die in solchen Streitfällen Unterstützung anbieten. Auf Providermanagement spezialisierte Unternehmensberatungen fungieren teils auch als Schlichter bei Streitigkeiten über IT- Outsourcing-Verträge.

 

Gefahren vermeiden 

Im Rahmen des IT-Outsourcings lauert eine ganze Reihe von Gefahren. Wer im Zusammenhang mit der Auslagerung von IT-Services einige Kernpunkte beachtet, kann diese Stolpersteine aber ganz einfach umgehen.

Schon im Rahmen der Ausschreibung muss die Motivation des auslagernden Unternehmens eindeutig kommuniziert
werden. Das hilft den Anbietern, sich für die Aufgaben richtig aufzustellen.

Von zentraler Bedeutung ist außerdem eine möglichst klare Definition der vertraglichen Leistungen. Dazu gehört zum einen eine detaillierte Leistungsbeschreibung und zum anderen unmissverständliche Regelungen bezüglich der Pflichten des Erbringers und des Empfängers der Leistungen sowie der Verfügbarkeit der IT-Services. Fehlen hier eindeutige Definitionen, kann es schnell zu Missverständnissen kommen. Um nur ein Beispiel zu nennen: Bei einem Online-Shop wird als Messkriterium eine Verfügbarkeit des Shops von 99,9 Prozent vereinbart. Die Art der Messung bleibt aber laut Leistungsbeschreibung offen. Später stellt sich heraus, dass der Shop für die Gesamtzeit zu 100 Prozent aus dem Internet erreichbar war. Allerdings konnte über einen längeren Zeitraum keine bestätigte Bestellung angenommen werden, weil keine Verbindung zum Lagersystem des Anbieters hergestellt werden konnte. In einem solchen Fall sind Reibereien zwischen Kunde und Provider hinsichtlich der Auslegung der Vertragsvereinbarungen vorprogrammiert.

Halten Sie zudem im IT-Outsourcing- Vertrag klare Kennzahlen (KPIs) fest, anhand derer die Einhaltung oder Nichteinhaltung der Service Level Agreements transparent gemacht werden kann. Schwammige Formulierungen helfen hier nicht weiter! Darüber hinaus sollte der Vertrag ein „Change-Management” festlegen. Der IT-Outsourcing-Vertrag muss sich ohne Schwierigkeiten an wechselnde Gegebenheiten anpassen lassen. Wenn der Auftragnehmer zum Beispiel neue Mitarbeiter einstellt und deshalb mehr IT-Arbeitsplätze benötigt, muss das gewährleistet werden, ohne dass dazu ein neuer Vertrag aufgesetzt werden muss. Außerdem muss geregelt sein, wer Regeln ändern kann. Empfehlenswert ist, dass beide Seiten den Vertrag in regelmäßigen Abständen überprüfen.

Halten Sie im Vertrag in jedem Fall auch Art und Weise des Monitorings und Reportings sowie eine Eskalationsstrategie fest. Für jeden IT-Service, den Sie auslagern, müssen auf Seiten des Anwenders und des Providers Kommunikationsschnittstellen, also die richtigen Ansprechpartner, zur Verfügung stehen.

Das verhindert, dass sich der Dienstleister oder auch die interne IT-Abteilung nach dem Motto „Wir wurden darüber nicht rechtzeitig informiert” aus der Pflicht stehlen kann.

Es wird empfohlen, schon vorab zentrale Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren. Diese können je nach Größe des Outsourcing-Deals von einer oder mehreren Personen übernommen werden.
Ein weiterer Punkt, der in keinem IT-Outsourcing-Vertrag fehlen darf: eine klar definierte Preisgestaltung inklusive Sanktionen bei der Nichterbringung von Leistungen. Hier können unter Umständen auch Sonderzahlungen für den Fall festgelegt werden, dass ein Service- Anbieter umfangreichere Leistungen erbringt, als vertraglich vereinbart wurde (Bonus-Malus-System).

Weiterhin ist darauf zu achten, dass sich die Vertragsvereinbarungen nicht nur auf die technischen Leistungen konzentrieren, die vom Provider bereitgestellt werden sollen. Die damit gekoppelten IT-Prozesse finden in der Praxis fälschlicherweise oft zu wenig Beachtung.

Viele Unternehmen wissen auch nicht um das Einsparpotential variabler Modelle und zahlen ihrem Provider daher mehr Geld als nötig. Viele Service-Pakete umfassen auch Services, die gar nicht ständig benötigt werden, im Rahmen von Pauschalvereinbarungen aber trotzdem bezahlt werden müssen. Stattdessen empfiehlt es sich, Leistungen, die keine täglichen Grundanforderungen darstellen, sondern nur in bestimmten Situationen eine Rolle spielen, als On-Demand-Leistungen zu definieren, die vom Provider nur bei Bedarf erbracht und in Rechnung gestellt werden.
Auch das Fehlerkosten-Management wird in vielen IT-Outsourcing-Verträgen vernachlässigt. Kosten, die durch Prozess- oder Servicefehler des Providers entstehen, werden nicht detailliert und systematisch dokumentiert. So gehen die internen Aufwände für Korrekturen oder Doppelarbeit durch solche Providerfehler meist vollständig zu Lasten des Anwenders.

 

>> Dieser Beitrag wurde erstmalig in der Special Edition “Outsourcing Europa” veröffentlicht. Bestellen Sie diese Ausgabe (PDF, 95 Seiten) kostenloas via: info@outsourcing-journal.org

 

Die Autorin: Sabrina Hahn ist studierte Kommunikationswissenschaftlerin und seit 2010 Online-Redakteurin bei der matrix technology AG. Das mittelständische IT-Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in München und Stuttgart unterstützt Unternehmen bei IT-Outsourcing-Vorhaben – von der Ausschreibung bis zum IT-Betrieb. 

 

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