Tacho_2010

 

Vertragsverhandlungen

Auch Verträge mit jährlich sinkenden Preisen beziehungsweise schon im Preis vorweggenommenen zukünftigen Einsparungen, die der Dienstleister erst noch realisieren muss, sind Gegenstand solcher Erfolgsberichte. Zunehmende Flexibilisierungen der Vertragslaufzeiten werden thematisiert. Sind wir es gewohnt, bei großen Auslagerungen mit Mitarbeiterübergang Laufzeiten von mindestens fünf und meist sogar sieben Jahren zu vereinbaren, gibt es im IT-Bereich schon Verträge ohne zeitliche Bindung – jederzeit kündbar.

Ja, so schaut sie also aus, die schillernde Welt der Outsourcing-Deals. Das böse Erwachen folgt oft genug, wenn die Freude über den Erfolg in den Outsourcing-Verhandlungen und der nächste Jahresabschluss mit den guten „Savings“ der Vergangenheit angehören. Auf einmal ist nichts mehr wie es vorher war, denn zum Beispiel Sonderleistungen und Ad-hoc-Services sind nicht Gegenstand eines „Standard-Service-Paketes“. 

Die Ursachen für Unzufriedenheit beim Outsourcing liegen dabei meist nicht bei den Providern (Outsourcing-Dienstleister). Diese liefern, was sie in ihren Service-Level-Agreements (SLA) zugesagt haben. Die vereinbarten Performance-Kennziffern werden eingehalten und auch das entsprechende Reporting kommt pünktlich.

Aber wenn heute einer unserer eigenen Mitarbeiter „Dienst nach Vorschrift“ macht, denken wir schnell an „Arbeitsverweigerung“. Doch welche Auswirkungen hat es wohl auf unser Unternehmen, wenn ein Provider, um zu überleben, „Dienst nach Vorschrift“ macht – also Dienst nach SLA?  Dabei ist es gleich, ob es um die Übernahme der Personalabrechnung, des Recruitings oder des Kreditoren- und Debitorenmanagements geht. 

 

Die Enttäuschung

Die wahren Ursachen für Enttäuschungen im Outsourcing liegen in der Regel weit vor der Übergabe der Prozesse an den Dienstleister. In der Zieldefinition einer Ausschreibung (auch RfP = Request for Proposal genannt) ist häufig zu lesen, „die XY GmbH möchte durch die Auslagerung des Z-Prozesses die Qualität und Transparenz der intern erbrachten Leistungen steigern, die Effizienz (Leistung pro Zeiteinheit) erhöhen und in erheblichem Maße Kosten reduzieren …“.

An dieser Stelle ergibt sich ein klares Zielproblem. Die Kombination aus 1. Kostenreduktion, 2. zeitlicher Effizienz, 3. Qualität und 4. Transparenz ist sehr erstrebenswert, lässt sich aber erfahrungsgemäß nur selten parallel in einem angemessenen Umfang erreichen. Freilich können wir schneller werden und Kosten sparen, doch die Qualität können wir im gleichen Zeitraum, maximal auf dem bisherigen Niveau halten. Alternativ dazu können wir die Qualität verbessern, mehr Transparenz in die Abläufe bringen und dadurch auch schneller werden – doch darüber hinaus auch noch die Kosten zu senken, gleicht der Erfindung des „Perpetuum mobile“.

De facto hat diese undifferenzierte Zielerwartung – mit einem zu starken Fokus auf der Kostensenkung – negative Auswirkungen auf: die Prozessqualität, die Performance, die Reaktions- und Lösungszeiten, die Priorisierung und die Kommunikation. Wir, die Kunden, sind allerdings nicht verpflichtet, die Folgen unserer Unterlassungen in der Vertragsvorbereitung über die Laufzeit des gesamten Vertrages unverändert hinzunehmen. Es steht uns nämlich frei, auch im Nachhinein die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen – für eine angemessene und nachhaltige Partnerschaft. Der Weg dorthin heißt Serviceoptimierung.

Was ist Serviceoptimierung im Outsourcing?

Serviceoptimierung in bereits bestehenden Outsourcing-Verhältnissen hat das Ziel, nachträglich die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit zwischen Dienstleistern und Kunden anzupassen und damit die Basis für eine nachhaltige Partnerschaft zu legen. Die Optimierung von bestehenden Verträgen sollte dabei einem klaren Phasenkonzept folgen: Phase 1 – Evaluation, d.h. Bereiche der Unzufriedenheit identifizieren (Erwartungslücke), Ursachen analysieren, Auswirkungen messen und dokumentieren. Phase 2 – Definition, d.h. Organisatorische und regulatorische Maßnahmen entwerfen. Phase 3 –  Preparation, d.h. Änderungen und Anforderungen mit dem Provider optimieren sowie Rahmenwerke und SLA‘s anpassen und in Phase 4, der Transformations-Phase, die neuen Bedingungen umsetzen und den Erfolg überwachen.

 

Lesen Sie weiter auf Seite 2 des PDFs “Phase I – Evaluierung” (Download Pdf)

 

Mit freundlicher Genehmigung von:
Andrea Dreyer
ResourceBridge – BPO Advisory Service

 

  

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