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Im Rahmen einer jährlichen Change Management Studie untersucht PA Consulting Group den Wertbeitrag von Change Management und leitet aus der Projekterfahrung konkrete Handlungsempfehlungen für die Entscheidungsträger im Unternehmen ab.  

Für erfolgreiches Outsourcing, gibt es sieben zentrale Herausforderungen, die durch systematisches Change Management adressiert werden sollen:  

1. Einheitliches Verständnis über die Gründe zu einem Outsourcing und dem angestrebten Zielzustand, einschließlich der notwendigen Teiletappen
2. Bindung, Förderung und Motivation der für den täglichen operativen Betrieb notwendigen Schlüsselpersonen 
3. Motivation, Unterstützung und Bindung der Führungskräfte  
4. Verpflichtung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern – faire Behandlung allen Mitarbeitern gegenüber  
5. Veränderung und Verständnis der gesamten Organisation hinsichtlich der neuen Form der IT-Lieferkette 
6. Aufbau von Qualifikationen und Wissenstransfer für die benötigten Funktionen im Umfeld der Steuerungsorganisation 
7. Aufbau einer Kultur des partnerschaftlichen Arbeiten auf Augenhöhe – zwischen dem Kunden, der IT-Abteilung und dem Provider 

Zentrale Herausforderungen, die in den meisten IT-Abteilungen sprichwörtlich erst erkannt werden, wenn das erste Kind in den Brunnen gefallen ist. Erste Kündigungen, Probleme in der Lieferfähigkeit, Unsicherheiten, mangelnde Ressourcen, Überstunden und viele offene Fragen sind an dieser Stelle zu nennen. Hohe Abfindungen müssen gezahlt werden, kulturelle Unterschiede in den Ländern werden nicht ausreichend adressiert und gewürdigt. Schlimmstenfalls kann damit sogar ein Projekt kippen, meistens wird es verzögert, zusätzliche Kosten kommen aber auf jeden Fall auf die Liste der CIO’s.

Ein Team aus Kommunikations- und Change-Experten mit fachlichem Know- How und Outsourcingverständnis sollte in Anlehnung an die Planung von Outsourcing-Transaktion einen strategischen und operativen Fahrplan mit klar definierten Zielen und Maßnahmen auf der Basis der oben genannten Herausforderungen entwickeln. Zielgruppenorientiertes Vorgehen und ebenso das Wissen über die zentralen Herausforderungen unter Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Rahmendaten sind die Grundvoraussetzung für die Entwicklung des Fahrplans für die Veränderung und das dahinter stehende Betreibermodel.   

Am Anfang steht eine Bewertung der Wahrnehmung und Auswirkungen, die die Planung und Umsetzung einer Outsourcing-Transaktion nach innen und außen hervorruft. Dazu gehört die detaillierte Analyse aller Interessensgruppen, einschließlich deren Erwartungen und Interessen. Interessensgruppen im Outsourcing-Projekt sind in der Regel die Führungskräfte, hier besonders die Ebene mit dem direkten Mitarbeiterkontakt, alle Mitarbeiter der IT-Organisation, Projektmitarbeiter, die nach Abschluss ihrer Projektaufgabe wieder in die Linie zurück kehren, Projektmitarbeiter, die hinterher zu dem Provider wechseln, das Top-Management der IT-Organisation oder des dahinter stehenden Konzerns, Aktionäre, Journalisten, die Kunden oder das Business, bzw. der Provider. Ganz wesentlich ist die Einbindung der Arbeitnehmervertretungen, die allein schon aus rechtlichen Gesichtspunkten frühzeitig mit dem Projekt vertraut gemacht werden müssen. 

Im nächsten Schritt ist es wichtig das Soll-Bild nach dem Outsourcing und die zu Grunde gelegten Ziele zu betrachten, um davon die Ziele für den Change- Fahrplan abzuleiten. Ein Workshop mit den Entscheidungsträgern aus dem Projekt und zusätzlichen Führungskräften aus der Organisation ist ein bewährter Weg, um hier zu einem gemeinsamen Verständnis zu kommen, bzw. auch die notwendige Unterstützung zu erhalten. Sobald die Ziele stehen, kann das Change- und Kommunikationsteam mit der operativen Planung und der Erarbeitung von Maßnahmen beginnen. Hier gilt: Kein Unternehmen und keine Situation gleicht der anderen, insofern gibt es keine Musterlösung. Am Beispiel der zentralen Herausforderungen zeigen wir im Folgenden mögliche Maßnahmen, die sich in der Praxis erprobt haben und sicherlich den ein oder anderen gedanklichen Anstoß zwischen Due Dilligence und Steuerungsausschuss Meeting geben.

1. Einheitliches Verständnis über die Gründe von Outsourcing und dem angestrebten Zielzustand, einschließlich der notwendigen Teiletappen  

Zunächst sollte die Mehrheit der Führungsmannschaft ins Boot geholt werden und die entsprechende Strategie, Umsetzungsplan sowie die Gründe dafür verstehen und nachvollziehen können. In Veränderungsprozessen üblich ist, dass mindestens 25% der Mannschaft überzeugt sein müssen, damit der Rest mitgezogen werden kann. Die Verankerung der Projektziele in die persönlichen Ziele ist vor allem auf der Führungsebene zwingend notwendig. Ein Trainingsprogramm für die Führungskräfte mit entsprechenden Workshops hilft sie auf Ihre Aufgaben vorzubereiten und die Umsetzung des Veränderungsprojektes besonders auf der People-Ebene erfolgreich zu gestalten.   

Die Entwicklung eines einheitlichen Sets an Kernbotschaften in einfacher Sprache, die Visualisierung des Soll-Zustand und die Definition und Bestimmung von Teiletappen im Rahmen einer zeitlichen Abfolge hilft allen Mitarbeitern sich entsprechend zu orientieren. Transparente und kontinuierliche Kommunikation zu jedem Zeitpunkt des Projektes stellt die Wertschätzung aller Mitarbeiter sicher. Hier ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter zumindest wissen, wann sie mit welchen Informationen rechnen können. So zum Beispiel, wann ein möglicher neuer Arbeitgeber benannt wird, wann neue Teams zusammengeführt werden etc. Gerade im Rahmen der Due Dilligence sind viele Vertraulichkeitserklärungen zu unterschreiben, vor allem um rechtlichen Bestimmungen gerecht zu werden. Viele Unternehmen scheuen die Kommunikation aus dem Projekt heraus und Gerüchte entstehen. Dialog zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern hilft offene Fragen zu beantworten und sollte in dieser Zeit vermehrt eingesetzt werden. Eine lockere Frühstücksrunde unter Schirmherrschaft einer Führungskraft könnte allen Mitarbeitern am Standort die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen, offene Punkte zu diskutieren und einen in diesen Phasen sehr wichtigen Dialog im kleinen Kreis fördern.  

2. Bindung, Förderung und Motivation der für den täglichen operativen Betrieb notwendigen Schlüsselpersonen

Wertschätzung und Darstellung des Mehrwertes für jeden Einzelnen ist gefragt. Dies kann sowohl im großen Kontext erfolgen, sollte aber auch individuell durch die Manager beachtet und durchgeführt werden. Viel Zeit für Dialog ist notwendig und entscheidend, Förderungsmaßnahmen, sowie aber auch Raum für Diskussionen und Einbringung sollten selbstverständlich sein. Eine nette Idee hier ist von einem schwedischen Geschäftsführer ins Leben gerufen worden. Er lädt mit seiner Frau jeden Donnerstag zum 7@7 Dinner in ein Gourmetrestaurant in der Stadt ein. Hier kommen jede Woche sieben Kollegen mit Ihren Partnern und dem Geschäftsführer und seiner Frau zusammen. In informeller Runde werden private, tagesaktuelle, politische und manchmal auch geschäftliche Themen diskutiert. Aber auch kleine Dinge im Alltag, wie zum Beispiel der Lob in einer Email mit dem Manager in Kopie, oder aber zeitnahes informieren aus entsprechenden Gremien, helfen die Motivation auf einem höheren Level zu halten. Die Veröffentlichung von Teilerfolgen im Projekt sollte parallel berücksichtigt werden und unter Umständen auch die entsprechend beteiligten Mitarbeiter und Teams hervorheben.  

3. Motivation, Unterstützung und Bindung der Führungskräfte

Besonders ein Outsourcing-Projekt fordert und bindet viele Ressourcen. Gerade in internationalen IT-Organisationen kommen vermehrte Reisezeiten auf die Führungskräfte hinzu, wachsender Druck und Unsicherheit bei den Mitarbeitern und vom oberen Management lassen manche Führungskräfte in diesen Tagen wenig schlafen. Ohne eine entsprechende Perspektive wird es zur Durststrecke für jeden Einzelnen. Hier ist es wichtig durch frühzeitige und kontinuierliche Einbindung das Commitment zu fördern und abzufragen. Notwendige Maßnahmen während des Change Prozesses zu erarbeiten und umzusetzen. Dies können zum Beispiel Workshops sein, die den Führungskräften im Umgang mit Veränderungsprozessen die notwendige Unterstützung liefern. Gerade im Outsourcing und IT-Umfeld ist es bei der Konzeption solcher Workshops besonders wichtig, dass der direkte Bezug zur Organisation hergestellt ist und nicht mit generischen Themen gearbeitet wird. Was die Führungsmannschaft hier braucht kann Gruppenarbeit und darüber hinaus zielgerichtetes Coaching sein. Maßnahmen sollen vorgestellt werden, aber mit der Zielgruppe unbedingt gemeinschaftlich erarbeitet werden, damit auch das Commitment dauerhaft erhalten bleibt. So zum Beispiel auch bei Führungskräfte Konferenzen – die Agenda und die Themen kann ein Change Team immer nur bedingt aufsetzen, die Steuerung des Prozesses dazu jedoch umso besser.

4. Verpflichtung des Unternehmen gegenüber seinen Mitarbeitern – faire Behandlung allen Mitarbeitern gegenüber

Ein wichtiger Punkt hier ist es rechtzeitiges Erwartungsmanagement zu betreiben, offene Punkte nicht schön zu reden und Möglichkeiten auszudiskutieren. Die Führungskräfte können an dieser Stelle die größten Fehler machen. Schon unterschiedlicher Umgang in Mitarbeitergesprächen führt zu Frustration. Ein vorab definierter Leitfaden mit den entsprechenden Werten und Vorgehensweisen hilft hier das Grundverständnis sicherzustellen. Wichtig ist es, keine Versprechungen zu machen, die sich am Ende als nicht haltbar rausstellen. Wirksamer ist es Chancen herauszuarbeiten und den Mitarbeiter dabei zu unterstützen gegebenenfalls eine neue Perspektive zu finden. Dies kann im Zuge von Bewerbertrainings und Coaching erfolgen, mit ausreichend langer Beschäftigungsgarantie und begleitenden Trainings oder aber mit einem finanziellen Aspekt bewertet sein. Letzteres gebietet Vorsicht. Abfindungen in diesem Kontext können Unternehmen sehr teuer kommen und im Nachhinein einen negativen Beigeschmack hinterlassen. Die Investition in ein konzentriertes Maßnahmenprogramm für alle Mitarbeiter kann solche Kosten frühzeitig abfangen. Gerade im Outsourcing hilft auch die frühzeitige Kommunikation über ein Angebot von solchen begleitenden Maßnahmen, letztlich um die Motivation und Bindung an das Unternehmen hoch zu halten.

5. Veränderung und Verständnis der gesamten Organisation hinsichtlich der neuen Form der IT-Lieferkette 

Spätestens, wenn die Kollegen in der IT nicht mehr auf dem kurzen Dienstweg zu erreichen sind, sorgt es für erste Verwirrung im Unternehmen. Hatte man bei einem Problem am Rechner früher den Kollegen vielleicht sogar noch im Nachbarbüro aufgesucht, so muss man jetzt andere Wege gehen, schlimmstenfalls sogar über eine zentrale Anlaufstelle.  Szenarien, die jeder kennt. Im Idealfall ist die Organisation bereits vor dem Outsourcing so aufgestellt, dass es eine zentrale Anlaufstelle gibt und die IT mit abgestimmten Service Level Agreements arbeitet. In vielen Unternehmen ist das heute schon der Fall, trotzdem gibt es dann noch mal eine massive Veränderung, sobald in der Lieferkette ein Externer mit dabei ist.

Der Provider muss in die tägliche operative Arbeit eingebunden werden, den Vertrag dabei erfüllen, ohne das zusätzliche Kosten entstehen und nicht zuletzt soll er auch dabei helfen, die gewünschten Einsparungsziele, Innovation etc. herbeizuführen. Ein enger Schulterschluss, gemeinsame Kommunikation und Change Maßnahmen mit dem Provider sind daher unbedingt anzuraten. Bereits vor Unterzeichnung des Vertrages sollten die Arbeitsgruppen im Change Management und der Kommunikation mit entsprechenden Vertretern der Providerseite konkrete Maßnahmen erarbeiten und aufsetzen. Angefangen von einem Kommunikationsplan, bis hin zu Besuchen bei dem Provider und einem Erfahrungsaustausch mit anderen Mitarbeitern, die bereits zum Provider aus einem Unternehmen heraus gewechselt sind, ist alles denkbar. Im Idealfall geht man sogar soweit und setzt eine Provider Management Akademie auf, in welcher Provider, IT-Abteilung und Kunde zusammen arbeiten, um die nötigen Wissensbausteine auszutauschen, ggf. zusätzliches externes Training zu bekommen, letztlich aber auch um die Zusammenarbeit zu fördern.

6. Aufbau von Qualifikationen und Wissenstransfer für die benötigten Funktionen im Umfeld der Steuerungsorganisation 

Ein heikles Thema in vielen Unternehmen. Vor allem im Outsourcing erfahrene Unternehmen wissen, dass hier eine besondere Aufgabe auf den Schultern des CIO lastet. Wichtig ist es, auch in dieser Organisation Change Manager zu verankern und rechtzeitig den Aufbau und das Design der Organisation zu bearbeiten. Eigentlich ein eigenständiges Thema, an dieser Stelle aber der Hinweis, Change und Kommunikation geht auch nach dem Betriebsübergang mit Hochdruck weiter und sollte nicht vergessen werden.  

7. Aufbau einer Kultur des partnerschaftlichen Arbeiten auf Augenhöhe – Zwischen dem Kunden, der IT-Abteilung und dem Provider 

Der Aufbau eines IT Powerhaus hat sich in mehreren Unternehmen bewährt. Viele Konzerne haben sich in diesem Kontext mit den Kommunikationsfachleuten zusammengesetzt und sogar eine Marke kreiert, die einen Widererkennungswert im Unternehmen schafft. Unter dem Schirm eines solchen Powerhauses arbeitet die IT Abteilung mit Vertretern aus dem Business und dem Provider zusammen. Hier wird klar zwischen der strategischen und operativen Ebene unterschieden. Regelmäßige physikalische Meetings sind absolut notwendig und fördern das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Unsere Erfahrung zeigt, wer in diesem Umfeld eine Teamkultur schafft, gemeinsame Ziele setzt und diese auf allen Seiten verankert, wird schneller und nachhaltiger sagen können: Outsourcing war ein Erfolg.   Wenn wir heute mit CIO’s sprechen, wissen viele, dass dieses Thema adressiert werden muss. Der Nachdruck, die Kompetenz und die systematische Verankerung in der Organisation fehlen in den meisten Fällen. Das kann Unternehmen und Projekte teuer zu stehen kommen, die Reputation des CIO’s ins straucheln bringen und nicht zuletzt die gewünschten Ziele in eine weite Ferne rücken lassen. Ein nachhaltiger Mehrwert wird durch eine Outsourcing-Transaktion nur geschaffen, wenn dieser innen (bei Mitarbeitern und Nutzern in der Organisation) wie außen (bei Investoren und Kunden) auch wahrgenommen wird.

 

Mit freundlicher Genehmigung von:
Frau Johanna von Geyr (E-Mail),
Principal Consultant bei PA Consulting

 

  

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